Proje Yönetimi Nedir?

1.Proje Nedir?

Başlama ve bitişi açıkça tanımlanmış aktivitelerle bütçe ve zaman kısıtı altında iyi tanımlanmış hedef ve amaçlara ulaşma eylemidir.

Tek ve ortak bir amaca ulaşmak için üzerinde uzlaşılmış, zaman, maliyet ve kalite kısıtlarından etkilenen; risk, insan kaynakları, iletişim ve dağıtım bileşenlerini içeren bir prosestir.

Öngörülen hedeflere belirli bir süre içersinde ulaşmak amacına yönelik olarak insan ve maddi kaynakları planlı bir çalışma içersinde bir araya getiren ve kendi içersinde bir bütünlük taşıyan yatırım ve etkinlikler bütünüdür.

Proje kavramının tanımlarında geçen anahtar kelimelerin de yardımıyla proje ile ilgili aşağıdaki tanımlayıcı bilgiler verilebilir:

  • Projenin belirli bir amacı vardır.
  • Proje, tanımlanmış ve yazılı hale getirilmiş bir süreçtir.
  • Proje geçicidir, belirli bir süre içinde tamamlanır ya da bırakılır.
  • Projelerin çeşitli kaynaklara ihtiyacı vardır. (insan, para, yazılım vb.)* Projenin finansör ya da müşterisi vardır.
  • Proje belirsizlik ve risk içerir.

1.1.Projenin Kısıtları

Projenin kısıtları; kapsam, zaman ve maliyettir. Bu üç kısıt bir üçgenin kenarları olarak düşünülebilir.

Projede zamanı kısaltma çabası, ileri teknoloji ihtiyacı, fazla mesai gibi nedenlerle maliyetlerde artışa neden olacaktır. Maliyetleri düşürmeye çalışmak da zamanı uzatabildiği gibi projenin kapsamından fedakarlık edilmesi zorunluluğu da yaratabilir. Kapsamın artması ise maliyetin, zamanın ya da her ikisinin artışına neden olacaktır. Kısıtlar arasındaki bu doğrudan etkileşim nedeniyle başarılı bir proje için kısıtlar ayrı ayrı değil, hep birlikte ele alınmalıdır.

2.Proje Yönetimi Nedir?

Proje yönetimi; kapsam, maliyet ve zaman amaçlarına ulaşabilmek için proje etkinliklerinin planlanması, zaman yönetimi ve kontrolüdür. Projeyi yönetmek, projenin en düşük acı maliyet ve zayiatla kontrol altına alınması ve bitirilmesidir. Projeleri gerçekleştirmek için gerekli tüm araç ve tekniklerin bir arada kullanılmasıdır. Projenin tanımlanmasını, kategorize edilmesini ve gerçekleştirilmesini sağlamaya yönelik çalışmalar bütünüdür. Bu suretle her projede yer alan tanımlama, planlama, uygulama ve kontrol süreçlerine ilişkin aktiviteler proje yönetiminin bir parçasıdır. İşletme ya da yönetim bilimleri başlığı altında incelenen insan gücü,sermaye, zaman, üretim süreçleri ve örgütlenme gibi birçok bileşenin birlikte ele alındığı planlama ve uygulamaya yönelik bir disiplindir.

2.1.Proje Yöneticisi

Bir projeyi yönetmek üzere görevlendirilen ve projeyi mümkün olan en yüksek üretkenlik, en düşük belirsizlik ve risk ile yürütmekten sorumlu kişidir.

Proje ekibini kurar ve projenin başarısından sorumludur.

Proje yönetiminde başarı sağlamak için her projenin sorumlu ve yetkili bir proje yöneticisi olmalıdır.

Proje yöneticilerinin özelliği, doğrudan üst yönetime bağlı olmalarıdır. Her proje yöneticisi kendi projesinin sınırları dahilinde üst yönetici gibi davranmaktadır. Projeye tahsis edilen kaynakların, zamanın, insanların, tesislerin, ekipmanın, malzemenin yönetilmesinden sorumludurlar.

Savunma projesi yöneticisi koşullar gereği “çok kısıt altında” çalışmaktadır, buna karşın başarı sağlamak için “yönetim esnekliği” olan bir ortam sağlanması kaçınılmazdır.

Projeler proje yöneticisinin liderliğinde kurulan ekipler tarafından gerçekleştirilir. Tipik bir proje ekibinde, proje yöneticisi, proje mühendis(ler)i, idari sözleşme yöneticisi, proje denetmeni, proje muhasebecisi, imalat koordinatörü, satın alma ve alt sözleşmeler koordinatörü, sahra proje yöneticisi gibi elemanlar görev yaparlar.

Proje yöneticisi ekip üyeleri arasında öncelikle lider rolünü üstlenerek onlardan neyi başarmalarını istediğini iyi anlatmalı ve büyük çaba göstermelerini sağlayacak ortamı oluşturmalıdır. Bunun yanı sıra,

  • Planlama,
  • Öncelik belirleme,
  • Karar verme,
  • Kaynak tahsisi,
  • Görev verme,
  • İzleme,
  • Sorun çözme,
    gibi yönetici işlevlerini de yerine getirmelidir.

Proje yöneticisi aynı zamanda projenin temsilcisi, sözcüsü, görüşmecisi, politikacısı, uzlaştırıcısı, cesaretlendiricisi, girişimcisi, projede disiplin sağlayıcı gibi rolleri de başarıyla üstlenmek durumundadır.

Proje yöneticisinin fonksiyonları aşağıdaki şekilde tanımlanabilir:

  • Hedefleri ve yapılacak işleri yeteri kadar ayrıntılı şekilde belirleyip, proje ölçeğini yönetmek.
  • Projeye dahil olan insan kaynaklarını yönetmek.
  • Projeye dahil olan çeşitli taraflar arasında bilgi akışını sağlamak ve projeyi çizelge dahilinde yürütmek için yeterli bilgiye sahip olmak.
  • Zamanı, planlama ve çizelgeleme ile yönetmek.
  • Proje sonuçlarının tatmin edici olması için kaliteyi yönetmek.
  • Projenin en düşük maliyetle ve bütçe içinde bitirilmesi için maliyetleri yönetmek.

2.2.Proje Yönetiminde Organizasyon

Proje tipi organizasyon modelleri, uygulamada değişik biçimlerde görülmektedir. Bunlar;

  • Arı prje organizasyonu (Pure Project Organization)
  • Kurmay Proje Organizasyonu,
  • Proje Grubu Organizasyonu (Project Team Organization),
  • Matris Organizasyon (Matrix Organization)
  • Çok Boyutlu Organizasyondur.

2.3.Proje Yönetiminin Faydaları

Proje yönetiminin şirketlere kazandırdıkları, aşağıdaki gibi özetlenebilir:

  • Sermaye ve işgücü daha verimli kullanılır.
  • Projeler bazında şirket karlılığı artar.
  • Kaynakların ne kadar verimli kullanıldıkları izlenebilir.
  • Oluşan bilgi birikimi ile sonraki çalışmalarda daha doğru kararlar alınır.
  • Daha gerçekçi kar hedefleri belirlenebilir.
  • Olası risk ve krizlere karşı daha hazırlıklı olunur.
  • Benzeri işler tekrar tekrar yapılmaz.
  • Yatırımcılar attıkları adımların ekonomik sonuçlarını değerlendirebilir.
  • Pazar kaybı ve müşteri memnuniyetsizliği en aza indirilir.

2.4.Projelerin diğer süreçlerden farkları

Projeler, birtakım özellikleriyle diğer iş ve süreçlerden ayrılır. Bu özellikleri aşağıdaki gibi özetleyebiliriz:

  • Projeler sıradan olmayan, rutin dışı işlerdir.
  • Her projenin bir amacı vardır.
  • Projeler geçici organizasyonlardır.
  • Her proje farklı özellikler taşır ve kendine özgüdür.
  • Projeler genellikle büyük ölçeklidir.
  • Projeler dinamik süreçlerdir.
  • Projelerde örgütlenme biçimi klasik yapıdan farklıdır.
  • Projeler değişimi zorunlu kılar.

3.Proje Yönetiminin adımları

  1. Amacı kaybetmeyin, gözleriniz hedefte olsun
  2. Yapılacak işleri listeleyin
  3. Proje yöneticisinin tek olmasını sağlayın
  4. İşi yapacak kişileri ve iş dağılımını belirleyin
  5. Beklentileri yönetin, hata için pay bırakın, geri adım atacak olanak yaratın
  6. Uygun bir liderlik biçimi seçin
  7. Projede ne olup bittiğini bilin
  8. Projede ne olup bittiğini proje ekibine anlatın
  9. Son adıma kadar 1’den 8’e kadar olan adımları tekrarlayın

4.Projenin Hızlandırılması

Proje yöneticisi bazı şartlardan dolayı projeyi tamamlamada süreyi azaltmak istemez. Projedeki kritik bir faaliyetin süresi indirgenebilir ancak neredeyse her zaman doğrudan (direkt) maliyetlerde artış ile sonuçlanır. Bu nedenle yönetici maliyet-süre ödünleşme (trade-off) problemiyle karşılaşır. Sürenin düşürülmesi ek maliyete değer mi sorusunu yanıtlaması gerekir. Maliyet-süre ödünleşme analizinde projenin tamamlanma süresini belirleyen kritik yoldaki faaliyetlere odaklanılır.

Bir projenin hızlandırılması yoluna başvurulması için de pek çok iyi neden vardır. Çoğu ortak nedenden bir tanesi projenin süresinin zorla kabul ettirilmesi olarak bilinmektedir. Örnek olarak, bir politikacının demecinde yeni mahkeme binasının iki yılda kullanıma hazır olacağını söylemesi ya da bir yazılım şirketinin başkanının bir konuşmasında yeni teknoloji geliştirilmiş yazılımın bir yılda kullanıma hazır olacağını belirtmesi verilebilir. Bu gibi durumlar çoğunlukla proje tamamlanma süresinin bir tarihte toplanmasının maliyetinin ya da probleminin tartışılmadan zorlanmasıyla olur. Projenin tamamlanma süresi, projenin tüm faaliyetlerinin çizelgelenmesi detaylandırılmadan ya da proje kavram aşamasındayken saptanır. Bu fenomen uygulamada çok yaygındır. Ne yazık ki, bu uygulama hemen hemen her zaman düşük maliyet, etkili metotlar ve planlamanın kullanıldığı planlanan projeden daha yüksek maliyetli projeye yönlendirir. Ek olarak, kalite, bazen son teslim tarihinde karşılanmaya göre belirlenir. Daha önemlisi, sürenin zorlanmasıyla maliyetlerdeki artış nadiren fark edilir ya da proje katılımcılarınca dikkate alınır. Zorlanan proje süresi proje yöneticileri için yaşamın bir gerçeğidir.

Son yıllarda üzerinde durulan zamanında pazarlama güçlü global rekabet ve teknolojideki hızlı ilerlemelerden dolayı yeni bir önem kazanmıştır. Pazarlama proje süresinde bir zorlama yapar. Örnek olarak yüksek teknolojili bir firmaya ılımlı bir kişi için gözden geçirmenin kuralı altı aylık gecikme ürünün pazarlanmasında büyük kar kaybına yada Pazar payında %30 luk pazar kaybına yol açabilir. Bu durumda yüksek teknolojili firmalar tipik olarak zamanı kurtarmanın ve kar kaybından kaçınmanın, indirgenen süreden kaynaklanan ek maliyetlere değdiğini, formal bir analiz yapmadan varsayarlar. Bu, hızlanmanın sert olduğu durumda azalma periyodunda ne kadar ciddi analizlerin olduğunu gözlemlemek için ilginçtir.

Ortak iş anlaşmalarında teşvikli (ödüllü) sözleşmeler genellikle proje sahibi ve müteahhidin her ikisi için proje süresinin azaltılmasıyla ödüllendirilebilir. Örneğin bir müteahhit bir gölü geçen köprüyü 18 ay erken bitirdiği için 6 milyon dolar fazla alabilir. 18 ay önceden köprünün uygun olması ve trafik sıkışıklığının azalması teşvik maliyetine neden olur ancak bu maliyet kullanıcılar için küçük görülür. Diğer bir örnekte ortak işte sürekli ilerleyen anlaşmada proje sahibi ve müteahhidin ortak çabasıyla köprünün erken tamamlanmasıyla ve 50/50 ayrımla hem müteahhidin ve proje sahibinin kazanımıyla sonuçlanır.

Proje süresinin azaltılması için diğer bir sebep tahmin dışı bir gecikme (örneğin kötü hava, planlama hataları, donanım arızası) projenin ortasında önemli bir gecikmeye neden olabilir. Çizelgede geri alma genellikle bazı kritik faaliyetlerin süresinde sıkıştırma gerektirir. Çizelgede geri alma ek maliyeti ile geç kalma maliyeti karşılaştırılmalıdır.

Bazen yüksek genel giderler yada itibar (prestij) maliyeti proje başlamadan önce fark edilir. Bu durumda genel giderler ya da itibar maliyetini kurtarma yerine kritik yoldaki kısaltmanın doğrudan maliyeti öngörülüyle incelenir. Genellikle bazı kritik faaliyetleri kısaltmanın en az günlük genel giderlerin oranı ve fırsatları algılanan itibar maliyeti kadar fırsatı vardır. Özel koşullar altında düşük riskle yüksek kazanımlar mümkündür.

Son olarak, çalışanların ve donanımın yeni projelere atanmasının söz konusu olduğu durumlar vardır. Bu koşullar altında çalışanların ve donanımın yeni projelere atanmamasının maliyeti ile proje süresini sıkıştırma maliyeti karşılaştırılabilir.

4.1.Projelerin hızlandırılabilmesi için yapılabilecekler

Kaynaklar kısıtlı iken belirli proje faaliyetlerinin süresini kısaltmak için yöneticilerin birkaç etkili yöntemi vardır. Bunlardan bazıları aşağıda özetlenmiştir.

· Kaynak Ekleme

Proje süresinin kısaltmanın en yaygın kullanılan yöntemi faaliyetlere ek personel ve donanım atanmasıdır. Bununla birlikte, ne kadar hızlandırmanın ek personelle kazanç sağlayacağına ilişkin sınır vardır. İş gücünü iki katına çıkarmak süreyi mutlaka yarıya indirmez. Bu ilişki sadece görevlerin bölünmesi böylece, çalışanlar arasında minimal iletişimin olmasıyla doğrulanabilir. Örnek olarak elle ürün toplamak yada karayoluna kaldırım döşenmesi verilebilir. Çoğu projeler bu yolla hazırlanmaz. Ek çalışanlar çalışmalarını koordine etmek için iletişime gerek duyarlar. Örnek olarak bir takımı iki çalışan ekleyerek iki katına çıkarmak altı kez çoğu çift iç haberleşme orijinal iki kişilik takımda gerekenden altı kez daha fazla iç haberleşme gerektirebilir. Sadece daha büyük bir takımı daha fazla koordine etme ve yönetme ihtiyacı değil yeni çalışanlarla oryantasyon gecikmesi ve onlarla proje hızının kazanılması ek gecikmeye neden olabilir. Sonuç Brooks’tan alınan bir kuralla söylenebilir. Ek işgücü geç kalan bir yazılım projesinde daha fazla gecikmeye neden olur.

Frederick Brooks 1960’lı yılların başından beri IBM’s System /360 yazılım projesinde proje yöneticisi olarak deneyimlerini temel alarak kesin bir biçimde belirtmiştir. Sonradan ortaya çıkan araştırmalar geç kalan bir projede daha fazla personel eklemenin gerekli olmadığını ve projede gecikmeye neden olacağıyla sonuçlanmıştır. Çözüm yolu yeni personelin önceden eklenmesi ve yeni üyelerin tam asimile edilmesi için kaybın olduğu alanda yeterli zaman verilmesidir.

· Proje İşinin Dış Yaptırımı

Proje süresinin kısaltılmasının yaygın bir yolu bir faaliyetin dış yaptırımdır (Fason üretim, Taşeron). Fason üretici yüksek teknolojiye erişebilir yada faaliyetin süresinin azatlımı için uzman olabilir. Örnek olarak, bahçe çapası için sözleşme yapmakla işçilerden oluşturulacak bir takımla iki günde yapılacak bir iş iki saatte başarılabilir. Aynı şekilde ADSI programlama için uzman bir danışmanlık firmasından hizmet kiralanabilir, bu daha az deneyimli kendi personeli olan programcılarının çalışmasından yarı zamanı almasını sağlayabilir. Dış yaptırım aynı zamanda kaynaklardan bağımsızdır ve kritik faaliyete atanabilir ve proje süresinin kısaltılmasında ideal sonuca ulaşılabilir.

· Fazla Mesai Çizelgeleme

Bir projeye fazla işgücü eklemenin en kolay yolu personel sayısını arttırmak değildir fakat fazla mesai çizelgelenebilir. Eğer bir takım haftada 40 yerine 50 saat çalışırsa %25 daha fazlasını başarabilir. Fazla mesai çizelgeleme ile ek yeni personelle karşılaşılacak iletişim ve koordinasyon ek maliyetlerinden kaçınılmış olur. Eğer personel aylıklı çalışanlardan oluşuyorsa fazla çalışmadan dolayı ek maliyet yoktur. Diğer avantajı personelin normal çalışma saatlerinin dışında çalışmasıyla dikkatini dağıtan çok az şeyin olmasıdır.

Fazla mesai dezavantajlara da sahiptir. İlk olarak saatle çalışanlar tipik olarak ücretli zaman için ve bir yarısı kadar fazla mesai için ve hafta sonları ve tatiller için ücret alacaklardır. Sürekli fazla mesai ile aylıklı personel çalıştırma ile görülmeyen maliyetler oluşabilir. İkinci önemli durum personel sayısı az olduğunda örgütlenme ile ilgilidir. Daha da fazlası, fazla basitleştirilmiş bir varsayım ile, uzatılmış bir çalışma periyodunun üzerinde bir kişi 12 saatlik çalışma süresinin, üç saatinde verimli çalışabilmektedir. İnsanların mümkün olan, uzatılmış fazla mesai doğal sınırları vardır. Uzatılmış fazla mesai aslında, aşırı yorgunluk olduğunda verimlilikte genel bir kötüye gidişe götürebilir.

Potansiyel dezavantajları olmasına rağmen fazla mesai ve uzun çalışma saatleri özellikle proje takımı aylıklıysa projenin hızlandırılması için tercih edilen bir seçenektir.

· Çekirdek Bir Takım Kurmak

Bir projeye tam zamanlı profesyonellerin atanması, çoklu projelerin talebinde değişiklik yapma gücü olan insanlar için çok görevli olmanın gizli maliyetinden kaçınmayı sağlar. Profesyoneller belirli bir projeye tam dikkatlerini verirler. Proje süresinin hızlanmasında yüksek uyumlu bir takımla farklı profesyoneller birleştirilir ve bu tek odaklanma paylaşılan bir hedef oluştur.

· İki Kez Yap- Hızlı ve Doğru

Eğer aceleniz varsa, “hızlı ve temiz” kısa dönemli bir çözüm bulun. Geri gidin ve onu doğru yolla yapın. Örneğin Portlant, Oregon’da Rose Garden stadyumunun 1995–1996 National Basketball Association (NBA) sezonunun başlama tarihinde tamamlanması varsayılmıştı. Gecikme mümkün değildi. Bu nedenle inşaat ekibi açılış gecesi toplantısında birbirine uydurmak için geçici beyazlatıcılar kullandı. Onu iki kez yapmanın ek maliyeti genellikle zamanında teslimin memnun edici yararından daha fazlasını karşılar.

Bir proje yöneticisinin ek kaynak kullanması mümkün değilse ve bütçe kısıtlıysa projenin tamamlanmasını hızlandırmak için seçenekleri vardır. Bu özellikle çizelge oluşturulmuşken doğru olur. Seçenekler aşağıda verilmiştir.

· Hız- İzleme

Bazen proje ağının yeniden düzenlenmesi mümkündür. Böylece kritik faaliyetler sıralı olmak yerine paralel (aynı zamanda) olabilir. Eğer proje uygunsa bu iyi bir alternatiftir. Bu alternatife ne zaman ciddi dikkat verilirse bu, sıralı faaliyetleri paralel hale dönüştürerek yeniden yapılandırma yolunu bulan yaratıcı proje takım üyelerinin gözlemlenmesi şaşırtıcıdır. Bu yöntemlerden biri finish to start ilişkisini start to start ilişkisine dönüştürmektir. Örnek olarak son tasarımın onaylanması bekleme yerine üretim mühendisleri şartnameler belirlenir belirlenmez üretim hattının yapılmasına başlayabilir. Sıralı halden paralel yapıya değişen faaliyetler genellikle etkilenen faaliyetlerin sorumluluğu için dikkatli koordinasyon gerektirir ancak çok büyük zaman kazancı sağlayabilir.

· Kritik Zincir

Kritik zincir proje yönetimi proje tamamlanma süresini hızlandırmak için tasarlanmıştır. Jüri oluşturmak onun uygulanabileceğini göstermez. Buna karşın, kritik zincir prensipleri eğer süre çok önemliyse uygulamaya değer olarak görünmektedir. Aynı zamanda projenin yarısında kritik zincir proje yönetimi uygulamak zor olacaktır. Kritik zincir bir vardiyanın alışkanlıklarında, perspektifinde uyarlama için zaman alacaktır ve çalışmasında büyük eğitim gerektirir. Buna karşın özellikle tamamlanma süresine ilişkin çabuk kazançlara ilişkin raporlar bulunmaktadır. Uzun dönemli yönetim taahhüdü bütün kazançlardan yararlanmayı gerektirir. Örnek olarak Yeni Zelanda’da 3 saat 44 dakika 59 saniyede kritik zincirle yapılan ev verilebilir.

· Proje Kapsamının Daraltılması

Muhtemelen, erişilemeyen son teslim tarihi toplantısı için ortak yanıt proje kapsamının yada çapının düşürülmesidir. Bu her zaman projenin fonksiyonelliğinde azalmaya yönlendirir. Örnek olarak yeni araba 30 yerine sadece 25 mpg olacaktır ya da yazılım orijinal planlanandan daha az özelliğe sahip olacaktır. Projenin kapsamı daraltılırsa zaman ve para yönünden kazançlar oluşabilir iken projenin değerinin düşürülmesi maliyete yol açacaktır. Eğer araba daha çok yakıt tüketirse rekabetçi model olabilir mi? Müşteriler eksik yazılımı hala isteyecekler mi?

Proje kapsamının daraltılmasında önemli nokta projenin doru özelliklerinin yeniden değerlendirirken değerinin düşürmemektir. Gereksinimlere sık sık en iyi durumlar ve mavi gökyüzü senaryoları, arzu edilen tasvirler eklenir ancak gerekli değildir. Tüketiciye ya da sponsora açıklanacak en önemli nokta buradadır. Siz ona sahip olacaksınız ancak gecikecek. Bu onlara projenin hızlandırılması için para eklemeleri ya da uzamayı kabul etmeleri için güç uygulayacaktır. Eğer olmazsa, tam teslim tarihinde yetiştirmek için hangi parçaların tehlikeye atılacağı ve hangilerinin önemli gereksinimler olduğu sağlıklı bir şekilde tartışılır. Gereksinimler için daha güçlü bir yeniden çalışma, onu düşük maliyet için daha hızlı yaparak proje değerinde artış gerçekleştirebilir.

Proje kapsamının daraltılmasıyla ne kadar kazanılacağının hesaplanması iş kırılım yapısından başlar.    Fonksiyonelliğin azaltılması, görevlerin, dağıtımın, gereksinimlerin azalması ya da sınırlandırılması anlamına gelir. Bu görevler bulunmalı ve çizelge ayarlanmalıdır. Odaklanma, kritik yolda bulunan faaliyetlerin değiştirilmesi üzerine olmalıdır.

· Kalitenin Düşürülmesi

Kalitenin düşürülmesi her zaman bir seçenektir. Ancak nadiren kabul edilebilir ya da kullanılır. Eğer kalite gözden çıkarılırsa
kritik yoldaki bir faaliyetin hızlandırılması mümkündür.

Pratikte genellikle kaynak ekleme, dış yaptırım, fazla mesai proje hızlandırmalarında sıkça kullanılan yöntemlerdendir. Bunlar orijinal planın aslını devam ettirirler. Orijinal projeden ayrılan diğer yöntemler; iki kez yapmak, hızlı iz sürme ve projenin teslim aşamasıdır. Proje kapsamının, müşteri ihtiyaçlarının zamanlamanın yeniden düşünülmesiyle bu teknikler için büyük tartışmalar olmaktadır.

5.Proje tabanlı üretim

Proje tabanlı üretimde parça ya da parça grupları durgundur. Kaynaklar üretim için getirilir. Üretim oldukça büyüktür. Bir bina yada gemi yapımı olabilir. Tamamlamak için oldukça fazla zaman gerekir. Üretim miktarları çok düşüktür. Bu üretim tipi sipariş üretimi olarak da adlandırılır.

Birçok proje yönetim yazılımı projenin aşamalarını izlemek ve organize etmek için yardımcı olur. Bireysel aktivite zamanlarında değişiklik varsa veya paylaşılan kaynaklar varsa simülasyon faydalı olabilir.

Proje tabanlı üretime şu örnekler verilebilir:

  • Yazılım geliştirme
  • Bina yapımı
  • Gemi yapımı
  • Uçak üretimi
  • Uydu üretimi
  • Özel makine üretimi

Performans ölçümleri:

  • Projenin tamamlanması için tahmin edilen süre:
  • Çoklu projeler için tahmini süre
  • Belirli zamanda projenin tamamlanma olasılığı
  • Projenin tamamlanması için tahmini maliyet
  • Beklenen kaynak verimi
  • Potansiyel gecikmeler

Karar Değişkenleri:

  • Projenin alt bölümlere ve işlere ayrılması
  • Her işin tamamlanması için gereken süre
  • Her işi yapmak için gerekli kaynak
  • Aktivitelerin kaynak alma önceliği
  • Çoklu projelerde izlenecek sıra

Cevaplanacak Sorular:

  • Toplam maliyeti minimum yapacak optimum proje planı nedir?
  • Verilen aktivite grubu için projenin maliyeti ve uzunluğu nedir?
  • Projedeki gecikmeleri önlemek için kaynakların en iyi kullanımı nasıldır?
  • Zamanında bitirmek için kaç kaynağa ihtiyaç vardır?
  • Gecikmeleri minimum yapmak için çoklu projelerdeki en iyi koordinasyon nedir?

     

6.ProjeYönetiminde Ortaklık: Kurumlar Arası İlişkileri Yönetmek

Proje yönetiminde ortaklık(partnering) kavramı 1980li yıllarda inşaat endüstrisinde ortaya çıkmıştır. Bu dönemde ABD İnşaat Endüstrisi Enstitüsü tarafından yayınlanan bir raporun sonunda, “ABD İnşaat Endüstrisi hastadır.” deniliyordu. Raporda, son yirmi yıldaki verimlilik azalışı inceleniyordu. İnşaat işlerinde çok yaygın ve maliyetli gecikmeler vardı ve bu nedenle açılan davaların sayısı üssel olarak artıyordu. Bu konuda bir müteahhit şöyle demişti: “İnşaat işlerinden para kazananlar sadece avukatlardır.” Ayrıca, ABD inşaat şirketleri yurtdışındaki işlerinde de aynı problemleri yaşıyordu.

Bu durum neticesinde, birkaç maceracı proje sahibi ve inşaat firması arasında ortaklık kavramı denendi. Amaç, resmi kontrat ilişkilerini koruyarak, projenin uygulanması aşamasındaki, proje sahibi ve inşaat şirketleri arasındaki etkileşimin şeklini değiştirmekti.

Literatürde, birkaç değişik ortaklık tanımı bulunmaktadır. En çok kullanılanlardan birisi şöyledir: “Proje ortaklığı, kontrat ilişkilerini, amaçları tek olan, sorunları zamanında çözecek prosedürleri oturtmuş, uyumlu ve işbirliği yapmış proje takımına dönüştürme yöntemidir.” (Cowan, Gray, Larson 1992)

Proje ortaklığını destekleyici noktalar şunlardır:

Ortak hedeflerin olması Rekabetçi yaklaşımdaki yüksek masraflar İşbirlikçi yaklaşımdaki karşılıklı menfaatler

Ortaklıkların uzun dönemli olmasının ise, azalan yönetim masrafları, kaynakların daha etkin kullanımı, daha iyi iletişim, daha iyi performans gibi avantajları vardır.

Aşağıda proje ortaklığı ile geleneksel yöntemlerdeki önemli noktaların karşılaştırması görülmektedir.

6.1.Proje Öncesi Faaliyetler

Proje Ortaklarının Seçimi

Proje sahipleri, proje ortaklarını tecrübeye ve konuya olan ilgilerine göre seçerler. Daha sonra ilk adım, ortaklık yapacak şirketlerin üst yönetimlerinin taahhütlerini almaktır. Tüm taraflar, yapılacak iş üzerinde özgürce uzlaşmadığı sürece ortaklık yürümeyecektir. Zorlamayla, konu hakkında sığ bir araştırmayla veya proje hakkında tam ikna olmadan yapılan taahhütler, projenin başarısızlığıyla sonuçlanacaktır.

Takım Kurma

Kurumların üst yönetimleri proje ortaklığı için anlaştıktan sonra, bir sonraki adım, projeyi yönetecek kişiler arasında işbirliği kurmaktır. Tecrübeli yöneticiler için bu, sadece karşılıklı hedeflerin gözden geçirildiği bir toplantı yapmak şeklinde olabilir. Daha az tecrübeli yöneticiler için, daha detaylı bir başlangıç gerekebilir. Örneğin, üst yönetimler, proje yöneticilerini etkin iletişim ve takım çalışması konulu bir seminere gönderebilir. Bu eğitim proje yöneticilerinin birbirlerini daha iyi tanımasını da sağlayacaktır.

Bir sonraki adım projede birlikte çalışacak uzmanlara ve diğer yöneticilere işbirliği ve ortaklık kavramını  yaymaktır. Projeyi gerçeklemeye başlamadan önce, farklı kurumlardan projede önemli rol oynayacak kişilerin (mühendisler, mimarlar, avukatlar, uzmanlar ve diğer personel) katılımıyla takım kurma toplantıları düzenlenebilir. Çoğu zaman kurumlar bu toplantıların organizasyonunu dışarıdan bir danışmanlık şirketine yaptırırlar. Bazen de kurumlardaki proje yöneticileri bu toplantıları düzenleyip yönetirler. Takım kurma toplantılarının süresi ve içeriği katılımcıların tecrübelerine ve becerilerine göre değişir.

Projede başarıya ulaşmak için, takım kurma aşamasına önem vermek şarttır. Genellikle yöneticiler projenin teknik planlamasına ve zorluklarına çok fazla zaman ayırıp, insan ilişkilerinin zamanla kendiliğinden yürüyeceğini düşünürler. Ortaklık durumunda, insanlarla ilgili meseleler en az teknik sorunlar kadar önemlidir. Sonuçta, teknik zorlukları da çözecek olan yine insanlardır.

6.1.2.Proje süresince işbirliğini sürdürmek

Takım kurma toplantılarının amaçlarından biri de farklı kurumlardan katılımcılar arasında “biz ve onlar” yaklaşımı yerine “biz” yaklaşımı oluşturmaktır. Bazı kurumlar, bu noktayı farklı kurumlardan proje yöneticilerini aynı yerde çalıştırarak güçlendirir. Bu uygulama beraberinde getireceği ek masrafa değecek kadar önemlidir. Toplantıların diğer bir amacı, kurulan işbirliği ruhunun projede devamlı karşılaşıla-bilecek problemleri çözeceğinden emin olunacak yöntemler oluşturmaktır. Bu yöntemler üst yönetim tarafından tereddütsüz ve istikrarlı bir biçimde desteklen-melidir. Bunların en önemlileri, problem çözme, sürekli gelişim, ortak değerleme ve sürekli liderliktir.

Problem Çözme

Problemler belirli bir sürede (örneğin 24 saaat) en düşük seviyede çözülmelidir, bu süre içinde çözülemediyse bir üst yönetim seviyesine gönderilmelidir. O seviyede de bekleme süresi belirlenen süre kadardır. Çözülemediyse süre sonunda bir üst yönetim seviyesine gönderilmelidir. Problemler karşısında hiçbir şey yapmama seçeneği kesinlikle yoktur. Ya çözülecek ya da bir üst seviyeye gönderilecektir.

Sürekli Gelişim

Sürekli gelişim, israfı önlemek ve masrafları kısacak fırsatların peşinden koşmak için gösterilen müşterek çabadır. Riskler ve faydalar farklı kurumlar arasında eşit oranda paylaşılır.

Ortak Değerlendirme

Tüm sorumlu taraflar ortaklığın gidişatını gözden geçirmek ve değerlendirmek için düzenli olarak toplanırlar. Ortaklığın etkinliği ile ilgili özel kriterler (takım çalışması, problemlerin zamanında çözümü gibi) değerlendirilir. Böylece, sadece projenin teknik kısmı ile ilgili problemlerin değil, iş ilişkileri ile ilgili problemlerin de hızla çözülebileceği bir ortam oluşturulur. Ortaklık işleminin değerlendirilmesi genellikle periyodik anketlerle yapılır. Anket cevapları her periyotta karşılaştırılarak, potansiyel problemler ve düzeltilmiş noktalar belirlenir. Aşağıda böyle bir anketin bir parçası görülmektedir.

7.Proje Takımlarının Yönetilmesi

Takımların gücü “sinerji” teriminin altında gizlidir. Sinerji, birlikte çalışmak anlamına gelen Yunanca “sunergos” kelimesinden türetilmiştir. Pozitif sinerjinin varlığı, “ Bir bütün, parçalarının toplamından fazlasıdır” cümlesi ile ifade edilebilir. Buna karşın negatif sinerji, bir bütünün, parçalarının toplamından daha azı olması halinde oluşur. Bu iki durum aşağıdaki eşitliklerle özetlenebilir:

Pozitif Sinerji 1+1+1+1+1 = 10

Negatif Sinerji 1+1+1+1+1 = 2

Sinerji en iyi şekilde, futbol veya basketbol gibi takım sporlarında gözlenebilir. Örneğin 1990’larda Chicago Bulls takımının başarısı sadece Michael Jordan gibi yıldız bir oyuncuya sahip olmasına bağlı değildi. Aynı zamanda Jordan ve takım arkadaşlarının, basketbolun bir takım oyunu olduğunu kabul edip, ortak pozitif sinerji yaratmalarına bağlıydı.

Sinerjinin etkisi, takım sporlarındaki kadar gözle görünür olmasa da proje takımlarının çalışmalarında da oldukça etkilidir. Aşağıda yüksek performanslı bir proje takımının ortak özellikleri sıralanmıştır:

  • Takım, ortak bir hedefi paylaşır ve takımın her üyesi projenin amaçlarını yerine getirmek için çalışma isteği duyar.
  • Takım, bireysel yetenek ve uzmanlıkları tanımlar ve bunları projenin herhangi bir zamandaki ihtiyaçlarına göre kullanır. Böyle zamanlarda takım, hangi üyenin bilgi ve becerisi o anki görev için uygunsa, onun liderliğini kabul eder.
  • Roller, hem görevlerin başarıyla tamamlanmasını hem de grup bağlılığı ve moralini yerine getirecek şekilde dengelenir ve paylaştırılır.
  • Takım, enerjisini problem çözmek için kullanır, kişiler arasındaki rekabet ve çekişmeler için değil.
  • Görüş farklılıkları desteklenmeli ve rahatlıkla ifade edilebilmelidir.
  • Risk almayı ve yaratıcılığı teşvik etmek için, yapılan hatalar öğrenme fırsatı olarak değerlendirilmeli ve bir ceza nedeni olmamalıdır.
  • Takım üyeleri, kendilerine yüksek performans standardı belirler ve diğerlerine projenin amaçlarını anlamaları konusunda yardımcı olurlar.
  • Takım üyeleri, kendilerini takımla özdeşleştirir ve takım çalışmasını hem kişisel hem de profesyonel gelişimin bir parçası olarak görürler.

Yüksek performanslı takımlar şampiyon olurlar; sıra dışı ürünler yaratırlar; müşteri ihtiyaçlarını karşılarlar; projelerin zamanında ve planlanandan daha düşük bütçe ile bitirirler. Onlar ortak bir hedef için bir araya gelmişlerdir; birbirlerine güvenirler ve yüksek işbirliği sergilerler.

Beş Aşamalı Takım Geliştirme Modeli
 

1. Forming (Şekillendirme):

Bu ilk aşamada üyeler birbirleriyle kaynaşır ve projenin hedefini anlarlar. Bu aşamada projeye ait temel kurallar ortaya konur.Hangi davranışların kabul göreceği açıklanır. (Üstlenilen roller, performans beklentileri vb.) Bu aşama, üyelerin kendilerini grubun bir parçası gibi hissetmeye başladıklarında tamamlanmış olur.

2.Storming (Fırtına):

Bu aşamada üyeler kendilerini grubun bir parçası olarak kabul ederler, fakat proje grubunun, bireysellikleri üzerine koyduğu kısıtlamalara karşı direnirler. Grubu kimin kontrol edeceği ve kararların nasıl alınacağı konusunda anlaşmazlık vardır. Bu anlaşmazlıklar çözülüp, proje yöneticisinin liderliği kabul edildiğinde bir sonraki aşamaya geçilir.

3.Norming ( Kural Koyma):

Bu aşamada yakın ilişkiler geliştirilir ve grup bütünlük gösterir. Proje için sorumlulukların paylaşımı duygusu hakimdir. Bu aşama, grup yapısı tek bir parça haline geldiğinde ve üyelerin nasıl bir arada çalışacaklarına karar verdiklerinde sona erer.

4.Performing ( Uygulama):

Bu aşamada, grup enerjisinin, projenin hedeflerini gerçekleştirmek için nasıl kullanılacağına karar verilir.

5.Adjourning (Değerlendirme) :

Geleneksel gruplar için son aşama performing aşamasıdır. Ancak proje grupları için beşinci bir aşama daha vardır. Burada her üyenin fikri alınarak bir değerlendirme yapılır ve grup daha sonra bir araya gelmek üzere dağılır.

Takım Çalışmasını Etkileyen Faktörler:

Konuyla ilgili araştırmalar sonucu, yüksek performans gösteren takımların aşağıdaki koşullarda ortaya çıktığı gözlenmiştir:

  • Her takımda 10 veya daha az kişi bulunması.
  • Takım üyelerinin projede çalışmak için istekli olması.
  • Üyelerin, projenin başından sonuna kadar çalışması
  • Üyelerin projede tam zamanlı çalışması
  • Üyelerin, işbirliği ve güveni temel alan bir kurum kültürünün parçası olması.
  • Üyelerin proje yöneticisine ayrı ayrı raporlama yapması.
  • Tüm ilgili görevsel alanların takımda temsil edilmesi.
  • Projenin itici bir amacının olması.
  • Üyelerin, birbiriyle sözlü iletişim sağlayabilecek mesafede konumlandırılması.

Gerçekte bir proje yöneticisinin tüm bu koşulları sağlayabilmesi nadir görülür. Örneğin çoğu proje 100’den fazla takım üyesine ihtiyaç duyar. Kaynak kullanımını dengelemek için, yarı zamanlı veya belirli dönemlerde katılım sağlanabilir.Takım üyeleri genellikle farklı yöneticilere raporlama yaparlar. Takım çalışanları farklı ofis, bina ya da ülkelerde olabilirler. Sanal proje halinde ise tüm dünyaya yayılmışlardır.

Proje yöneticisinin ve takım üyelerinin, içinde bulundukları kısıtlamaları tespit edip, yapabileceklerinin en iyisini yapmaları önemlidir. Her proje takımı, yüksek performanslı takım olmak için aynı potansiyele sahiptir. Ancak ideal olmayan koşullarda proje amaçlarını karşılamak zor olabilir. Böyle durumlarda, takımın performansını maksimum yapmak için, takım dinamiklerine hassasiyet, disiplin ve yaratıcılık gereklidir.

Yüksek Performanslı Proje Takımları Oluşturmak
 

Proje yöneticileri, yüksek performans gösteren proje takımlarının oluşturulmasında anahtar rol oynar. Proje yöneticileri, takım üyelerini işe alır; toplantıları organize eder; takım kimliğini kurar; paylaşılan hedefin veya vizyonun oluşturulmasına katkıda bulunur; takım çalışmasını teşvik etmek için ödül sistemi kurarlar. Takımın enerjisinin tükendiği anlarda, takımı yenilerler. Takım ve işletmenin geri kalanı arasındaki ilişkiyi yönetirler.

7.1.Proje Üyelerinin İşe Alınması

Proje üyelerinin seçilmesi ve işe alınması prosesi işletmeden işletmeye farklılık gösterir. İşe alınmayı etkileyen en önemli iki faktör projenin önemi ve projeyi tamamlamak için kullanılan yöntemin yapısıdır.

İşletmenin geleceği için kritik önem taşıyan projeler için, proje yöneticisi kimin gerekli olduğunu düşünürse onu seçer. Daha az önemli projeler için, proje yöneticisi işletme içindeki diğer bölümlerden bazı çalışanları, projede görev alması için ikna edecektir. Birçok matris yapıda, projeye kimlerin atanacağını, görev yöneticisi ( functional manager) tayin eder. Proje yöneticisi (PY) gerekli personeli sağlamak için görev yöneticisi ile beraber çalışmak zorundadır. Burada, başka bölümler için önemli personelin, boş yere projede görevlendirilmemesine dikkat edilmesi gerekmektedir.

Deneyimli PY, gönüllü katılımın önemini bilir. Projede çalışmak için istekli olmak, projeye bağlılığın ilk aşamasıdır. Bu bağlılık, projenin zor zamanlarında ve ekstra efor gerektiği anlarda oldukça gerekli olacaktır.

Proje takım üyelerinin seçimi ve işe alınmasında PY, projeyi tamamlamak için gerekli bilgi, beceri ve deneyime sahip kişileri arar. Bunlarla beraber işe alım için gereken özellikler aşağıdadır:

  • Problem çözme yeteneği: Eğer proje karmaşık ise PY, üyelerin belirsizlik altında çalışabilen ve problem tanımlama ve çözme yönleri kuvvetli olan kişiler olmasını ister. Aynı kişiler daha kolay projelerde sıkılmaya ve daha az verimli olmaya yatkındır.
  • Bulunabilirlik: Üyeler eğer çok meşgulse arandıklarında bulunamayabilirler.Diğer yandan bulunabilen üyeler o an takım için uygun olmayabilir.
  • Teknoloji uzmanlığı: PY, spesifik bir teknoloji hakkında çok şey bilenler karşısında temkinli olmalıdır. Bu kişiler teknoloji kurdu olabilir ama uygulama yönleri zayıf olabilir.
  • Güvenilirlik: Projenin güvenilirliği, projeye katılan kişilerin itibarları ile beraber artış gösterir.
  • Politik bağlantılar: Proje için önemli bir politik grupla bağlantı sağlayabilmek için, o grupla halihazırda iyi ilişki içinde olan kişileri işe almak yararlı olabilir.
  • Hırs, inisiyatif ve enerji: Bu özellikler de üye seçiminde önemlidir.

Matris projelerde, PY üyelerin görevlendirilmesi için görev yöneticisine başvurur. Yapılan toplantıda aşağıdaki maddeler belirlenir:

  • Projenin hedefi,
  • Üst yönetimin onayı,
  • Görevlerin tanımları,
  • Diğer bölümlerden projeye dahil olacak kişilere uyan program

Yöneticiler, hangi özellikleri aradıkları ve o özelliklerin neden önemli olduğu konusunda net olmalıdır. Proje takımının netleşmesi, PY ve görev yöneticisinin yapacağı bir dizi toplantı sonunda olur.

Proje Toplantılarının Yönetilmesi
 

Proje Takımının İlk Toplantısı

Proje yöneticilerinin ilk takım toplantısında genellikle üç amaçları vardır:

  1. Projeye genel bir bakış sağlamak: Hedef ve amaçları, genel takvimi, metodu ve süreçleri ortaya koymak.
  2. Takım üyelerine ait bilgilerin paylaşılması: Diğer takım üyeleri kimler, nasıl yerleştirildiler, bu kişilerle çalışabilecek miyim?
  3. Takımın projeyi tamamlamak için nasıl bir araya geleceğinin planlanması.

Bazen ilk toplantı birkaç güne yayılabilir. Böylece aralarda, yemeklerde, akşam aktivitelerinde, grup üyelerinin birbirini daha fazla tanıma şansı olur. Ancak genellikle kısıtlı zaman yüzünden ilk görüşme kısa sürede tamamlanır. Zaman kısıtlı ise, üyelere alabileceklerinden fazla bilgi yüklemek yerine, kısaca projenin amacını ve proje üyelerini tanıtmak yerinde olacaktır.

Temel Kuralların Konulması

İlk toplantıda veya takip eden toplantılarda, PY, takımın nasıl bir arada çalışacağına dair temel kuralları koymaya başlar. Bu kurallar sadece görevlere ilişkin değil, aynı zamanda ilişkilere ilişkindir. Bazı uygulamalar işletmeye göre farklılık gösterse de aşağıda temel ortak kurallar sıralanmıştır:

Planlama Kararları:

  • Proje planı nasıl geliştirilecektir?
  • Projeyi desteklemek için hangi araçlar kullanılacaktır?
  • Belirli bir proje yönetimi yazılım paketi kullanılacak mı?
  • Kullanılacaksa hangisi? Planlama bilgilerinin girişini kim yapacaktır?
  • Katılımcıların her birinin görev ve sorumluluğu nedir?
  • Alınan kararlar kime ve ne şekilde iletilecektir?
  • Maliyet, zaman ve performansın birbirine göre önem derecesi nedir?
  • Proje planlama prosesinde dağıtılacaklar nelerdir?
  • Dağıtılacaklar için uygun format nedir?
  • Her dağıtılacak için onayı kim verecektir?
  • Her dağıtılan kimlere ulaşacaktır?

İlerleme Kararları:

  • İlerleme nasıl sağlanacaktır?
  • Takım üyeleri verileri, diğerlerinden nasıl ve hangi sıklıkta sağlayacaktır?
  • Raporların yazılımı ve dağıtımı kimin tarafından yapılacaktır?
  • Projenin ilerlemesi ile ilgili kim , nasıl bilgilendirilecektir?
  • Her bir dinleyici için hangi format ve içerik uygundur?

Toplantılar:

  • Nerede yapılacaktır?
  • Ne tür toplantı yapılacaktır?
  • Bu toplantıları kim yürütecektir?
  • Ajandalar nasıl oluşturulacaktır?
  • Bilgiler nasıl not edilecektir?

Değişim Kararlarının Yönetimi:

  • Değişiklikler nasıl yapılacaktır?
  • Değişiklerin onayını kim verecektir?
  • Plan değişikleri nasıl raporlanacak ve uygulanacaktır?

İlişki Kararları:

  • Proje süresince, takımın, hangi bölüm veya işletmelerle iletişim kurması gerekir?
  • Her işletmenin rolü ve sorumluluğu nedir?
  • Dahil edilen taraflar nasıl bilgilendirilecektir?
  • Takım üyeleri kendi arasında nasıl haberleşecektir?
  • Hangi bilgiler paylaşılacak, hangileri paylaşılmayacaktır?

İşletmenin özelliklerine göre, yukarıdaki listeye bazı maddeler eklenebilir veya çıkartılabilir. Planlama ve ilerleme için Microsoft Project veya Primavera programları kullanılabilir. Alınan kararlar kaydedilmeli ve tüm takıma dağıtılmalıdır. Bu sırada takım etkileşimi için normların oluşturulmasına başlanmalıdır. Yüksek performans gösteren takımların bazı normları aşağıda sıralanmıştır:

Gizlilik sağlanmalıdır; Tüm üyelerin fikir birliği sağlamadan bilgiler, takım dışı ile paylaşılmamalıdır. Milestones veya bitiş sürelerine ulaşılamadığında diğerleri haberdar edilmelidir. Aynı fikirde olunsun veya olunmasın, bir karar alındığında mutlaka uygulanmalıdır. Dışarıdakilere saygılı olunmalı ancak projeden birinin yeri değiştirilmemelidir. Çok çalışma, eğlence ile birlikte yürütülemez.

Sonraki Proje Toplantılarının Yönetilmesi

Diğer toplantılar; durum raporu toplantıları, problem çözme toplantıları, denetim toplantıları vb.dir. Etkili bir toplantı yönetimi için aşağıdakilere dikkat edilmesi gerekir:

Herkesin gelmesini beklemeden, toplantılara zamanında başlanması. Toplantıdan önce bir ajanda hazırlanıp dağıtılması. Dağılma zamanının belirlenmesi. Önceki toplantıların ne kadar etkili olduğunun gözden geçirilmesi. Önerilerin alınıp, değişikliklerin uygulanması. İyi kayıt tutulması. Başlamadan önce ajandanın üzerinden geçilerek, her konuya zaman ayrılması. Konulara öncelik sırası verilmesi. Tüm üyelerin aktif katılımının sağlanması. Kararların özetlenmesi. Toplantının bir özetinin ilgili kişilere dağıtılması. Başarıların ve pozitif davranışların fark edilmesi.

Takım Kimliğinin Oluşturulması
 

Takımı oluşturan bazı üyeler, zamanlarının çoğunu başka projeler ile geçiriyor olabilir. PY, takımı mümkün olduğunca bağlı tutmak ve takım kimliğini oluşturmak için çaba gösterir. Aşağıda sıralanan yöntemler bunun için PY’ne yardımcı olur:

· Toplantıların etkili kullanımı: Periyodik proje toplantılarında üyeler, yalnız olmadıklarını ve büyük bir takımın parçası olduklarını görürler. Projenin başarısının, üyelerin kolektif çalışmasına bağlı olduğunu anlarlar.

· Takım üyelerinin yerleşimi: Proje takımının beraber çalışması istenilen bir durumdur ancak matris ortamlarda bu her zaman mümkün olmaz. Proje üyeleri sürekli beraber çalışmıyorsa, bir proje ofisinin yaratılması yararlı olur. Toplantılar burada yapılır ve dokümanlar burada tutulur. Proje ofisinin duvarlarına gantt şemaları, maliyet grafikleri ve diğer proje planlama ve kontrol çıktıları asılır.

· Proje takımına isim verilmesi: Proje takımına A takımı vb. isimler verilmesi, takıma bağlılığı artırır. Genellikle bir takım logosu da yaratılır. Logo ve isim t-shirt ve kahve fincanları üzerine bastırılabilir.

· Takım ritüelleri: Takımda motivasyonu ve bağlılığı oluşturmaya yönelik oyunlar oynanabilir. Örneğin projede hata bulan kişinin oyuncakla ödüllendirilmesi vb.

Otak Bir Vizyon Yaratılması
 

Paylaşılan ortak bir vizyon, “Biz ne yaratmak istiyoruz” sorusunun karşılığıdır. Vizyon yazılı bir metin olabilir, bir sembol veya sloganla ifade edilebilir. Örneğin yeni bir araba için vizyon

“pocket rocket” kadar basit olabilir. Bu sloganı “Yeni bir orta sınıf araba” şeklinde geleneksel bir tanımlama ile karşılaştırdığımızda ne kadar basit ama etkili olduğunu görebiliriz.

Vizyon, karar almak için ortak bir çatı oluşturur. Etkili bir vizyonun dört önemli özelliği vardır:

  1. Communicate: İfadesi kuvvetlidir.
  2. Strategic sense: İleriye yönelik fakat gerçekçidir.
  3. Passion: Bağlılık yaratır.
  4. İnspire others: Diğerlerine ilham verir.

Proje yöneticisi vizyon oluşturmaz, takım üyelerinin vizyon oluşturması için katalizör görevi üstlenir. Vizyon belirlemenin bir yolu, takım üyeleri ile konuşarak onları neyin heyecanlandırdığını sormaktır. Bazı uzmanlar vizyon belirleme toplantıları yapmayı tercih eder.Bu toplantılar birkaç adımdan oluşur. İlk adım, projenin farklı yönlerinin tanımlanması ve bu yönleri için ideal senaryolar oluşturulmasıdır. Örneğin bir inşaat firması için senaryolar: “kaza yok”, “bir ödül kazanmak” veya “dava yok” olabilir. Proje takımı, firmayı en iyi anlatan senaryoyu seçer. İkinci adım, vizyon ifadelerinin sağlanması için stratejilerin belirlenmesidir. Sonra üyeler her bir ifadenin koruyuculuğunu üslenir. Vizyon, stratejiler ve sorumlu takım üyesinin adı, işverene iletilir.

8.Proje Ödül Sisteminin Yönetilmesi

PY, takım performansını artırmak ve ekstra efor sağlamak için ödül sisteminin yönetilmesinden sorumludur. Bazen proje için çalışmak sıkıcı olabilir. Diğer daha önemli işlerin yanında fazladan sıkıntı sebebi olabilir. İnsanlar projeyi biran önce bitirip diğer işlerine dönmeyi isteyebilirler. Böyle durumlarda projenin kalitesinin düşme tehlikesi vardır. Takım performansını artırmak ve takımı motive etmek için ödül uygulaması etkili bir araçtır.

Projede verilen ödüller, projenin öncelikleri ile uyumlu olmalıdır. Genelde para yerine tatil veya bilgisayar vb. hediyeler verilmesi tercih edilir. Örneğin bir firma, projeyi erken bitiren takıma, aileleri ile beraber 4 günlük her şey dahil Disneyland tatili hediye etmiştir. Böylece hem ödülün yıllarca hatırlanması sağlanmış, hem de projeye dolaylı katkısı olan aileler de ödüllendirilmiştir.

Bazen yöneticiler tüm takıma değil de takım üyesi bireylere, motive etmek ve kişisel katılımlarını artırmak için hediye verebilirler. Bu tür ödüller; proje hedeflerini aşan çalışanların toplantılarda anons edilmesi; çalışanın süpervizörüne performansını gösteren bir mektup gönderilmesi; çalışanların evden çalışmasına izin verilmesi vb. olabilir.